三个较为合理有效的管理衡量指标，就是：有效产出(throughput)、存货(inventory)

和营运费用(operational expense)。”

第一个衡量指标是“有效产出”：就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。

第二个衡量指标是“存货”：也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

第三个衡量指标是“营运费用”：就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

依存事件（depend event）

统计波动（statistical fluctuations）

有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。

简单的说：产能小于或等于市场需求的生产资源（工序）就是瓶颈。

以工序为基本单位，比较每个工序的标凖作业时间，或是单位时间的产出量，可以找出瓶颈的所在。

用实际产出的数字来比对，是不正确的，因为当中含了太多的不确定因素，也就是变数，效率就是当中最关键的因素，材料问题、品质问题、工程变动…

效率却也是瓶颈产生的一个重大因素，而其解决的办法就是提高效率。

平均产能的设定通常以正常班时间为基凖。有时只能用正常班工时的80%、90%来定，以因应产能需求变化的需要，订单量变化大所保留的裕度就要大。

这产能裕度的大小还可以参考过去发生问题的机率及影响状况而变动。因为随时有可能会发生不确定因素的变化，一般而言，只能用加班时间来解决这些状况追赶落後的产量。

工序发生问题停产或减产，在恢复後除了继续正常生产外，尚需要把落後的产量补回来，通常就是利用加班。

为了要避免前工序的问题影响到後工序的产出，通常在每个工序前会有待上线的缓冲量，而这个缓冲量的多少就依据前面工序的可能最久停工时间而定。总产出需求如果小于平均产能时，这个缓冲量可以少些。如果总产出需求大或等于平均产能时，必需备足量的缓冲数。以上是通则，实际数量的多寡还是依实际状况而定。

产生影响的这些因素中，有些是可控的，也就是说加强管理就可以使之不发生或减轻所造成的影响。有些不可控的，像招不到人（缺工）、大环境的影响（材料供应困难）、供应商发生问题….

瓶颈站应该只处理良品，不要把所有的零件都经过瓶颈站後才做品检，因为打掉的零件浪费了瓶颈站的产能

工序的顺序及安排都是依照能生产出产品的需要来安排的，有其前後的依存关系，不可以随意调动。

工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以……假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时，因为没有产出。

瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数

绝对不可以浪费瓶颈的时间，所以：

1. 不让瓶颈在午餐时间停工

2. 不让瓶颈处理不良的零件，或是让零件在后来的作业中，因为工人的疏忽或是流程控制马虎而产生瑕疵。

3. 不让瓶颈处理你们不需要的零件。

当一个瓶颈被克服或消灭时，肯定会有另外一个瓶颈产生的。因为每一个工序都有其产能限制的。

非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素（例如：瓶颈站的能力、销售能力）来决定。

启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。”

“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。

“启动”资源只不过好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。

追求局部（各个工序内的）效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

基本上，要达到设计产能，只要消除瓶颈站中不合理的现象（引起停机的各种原因）。简单的说，就是让瓶颈站达到百分百的产能。

知道每个工序对每一批货所需要耗用的时间，加上对货物成品的需求时间，可以往回推算出每批料件必需到达工序面前的时间，依据经验情况，给予些许宽放，也就是说，安排提早些时间将料件送到工序面前。

在安排上，可以永远有一批料件在工序面前等待，当等待批开始加工了，就必需马上补充一批来等着。以避免突发的意外状况（如：因为太顺利而提前完成、因材料问题而使该批料件无法继续加工需提早换线）。

要改善工序间的等待问题，不是靠减少批量数来解决，而增加送货到下工序的频率及合适的送货批量是更有效解决等待问题的办法。

然而，真正造成等待问题的是工序间的平衡问题，就像流水线上的工站一样，每一个工站的时间很接进，才能避免作业人员的等待，这就是生产线的平衡，而为了更有效的消除等待问题，“一个手持”就应运而生了。所以工序平衡也是必要的作法，而“一个手持”就焕化为一个合适的运送批量。但是先决条件还是“工序平衡”

成本会计的计算理念是分摊，所有的成本都要分摊到产品上，因此，同样的工作，增加人做，成本就一定是会增加的，相对的，固定的花费，分摊的个数减少了，那就意味着每一个产品分摊的花费增加了，也就是成本增加了。

我们真正该遵守的规则，是让流量和需求保持平衡，而不是让产能和需求保持平衡。流量应对的是当下的需求。产能应对的是最大的需求。

每天都要对生产的情况及WIP的情况进行了解，才能够真正掌握全局，而且要对实际状况进行适当的调整，或采取及时、有效的应对措施，才能妥善的完成出货的目标。

有些单位不是瓶颈，但是他们在生产流程中的位置却使他们变得非常重要。我们称这些单位为‘产能制约资源’，简称为 CCP(capacity constraint resource)。”

我们想要揭露的其实是真相内在的秩序，也就是已经存在于其中的秩序---为了已经了解的真相轻重缓急的判断

任何分类法如果只是想把某种秩序加之于事实之上，那么它唯一的是处，让你因此可以用某种次序、表格或图形来表达这些资料，但那可能是一堆没用的报告。

我们的职责就是要努力让事业部达到目标所以必需“推动能使事业部持续改善的流程”以求能持续努力，更上一层楼 。

我们采取了很多行动：无论是在生产线的制程上、在衡量基准上、在品质上、在局部流程上，更不用提我们在派发材料给生产线的流程上所进行的一切改革了。而我们没有称呼这些措施为“改善计划”，我们却成功了。---成功的条件不是在有没有给行动套上“改善…..”的美丽外衣，而是在于“对问题的真正深入的了解，对目标的清楚肯定，行动方案的实际有效，认真、凖确及彻底的执行”。

改善，不是狭义的，不是完全只用在在节省成本上，或许改善的最终结果会显示在成本的节省上，但是，它绝不是只能在节省成本单一个方面而使用的。降低营运费用只是改善当中的一个课题，或可以说是一个目标而已。

改善要能成功必需凝聚共识，同心协力，贯彻执行。切忌：官大学问大，指令式的改善行动。

衡量指标用“增加有效产出”的好处就是不再让工厂唱独角戏，对销售及工厂同时都有压力，而且是两个单位互相给的压力。

单纯只谈降低营运费用，成效是很小的，因为最大的营运费用是在人工费用，而只谈降低营运费用时，没有标凖可以衡量合理的人工费用，一般而言，直接人力的配置都会与产能或是预期需求量挂勾，当实际需求小于产能或是预期需求量时，人工就形成浪费了。但是，多数的公司总是有意无意的忽略这块。

存货在财务上归为资产是没错的，因为存货也是钱，只是，它是虚无的，因为存货的价值是会随着情况而改变的，从原始采购价到零，都是有可能的。所以“库存管理”也是经理人的重大指标之一，因为，这当中涵盖了太多的管理工作了。

其实成本是最终指标这是没错的，只是，如果没有顾虑各个成本之间的相互影响，或者，我们订定成本指标的节点不正确，那就个是无效的衡量。

市场需求或材料发配系统会成为有效产出的制约因素(constraint)。因为，没有市场需求，产出就只是库存。而如果材料发不出，就肯定不会有产出。

怎么样才可以继续维持这么高昂的士气?--- “永远不满足”

管理就是让人能找到每个人都在寻找的流程，让人晓得怎么样有系统的追求持续的改善。

我们还是不知道自己在做什么，我们往前看的能力和瞎子没什么两样，我们只是忙着反应，而没有事先规划。---多数的管理者都是在做有如消防队做的工作，因为，规划通常是凭着感觉干的，或是由建筑专业的人干的，而没有管理专业的人参与最初的设计。最精凖的说法就是高层找块地，搞营建的人就弄出个厂房，之後再做规划安排使用。其实，这个顺序是错的，应该由专业人员按公司目标，规划设计出需要的工厂佈局，决订大小後再找地。

假如任何组织都有它最初创办的目的，而且任何组织都是由一群人所组成的，必须综合众人的努力来达到组织的目的。

假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。

假如需要综合众人之力，而且一个环的贡献要仰赖其他环的表现，我们就不能忽视一个事实，组织不只是把一连串的环堆在一起，而且应该把组织看成一个环链(chain)。

改善组织的第一步，就要从最弱的一环或是最弱的那几个环开始做起。

在公司裡，每件事情之间都有紧密的关联，像：缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、推卸责任的心态、冷漠，所有这些都彼此相关。

我们必须从核心问题着手，找出所有问题的根源。找出制约因素的真正意义就在这个地方。

重要的不是把害处依照严重性一一列出来，而是要找出所有问题的根源。

似乎在工厂是比较幸运，这裡面对的都是实物上的制约因素，像是生产瓶颈…，情况很简单。但是到了工厂以上的层面，我们必须面对的是衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题，其实不然，因为工厂裡之所以产生制约因素，绝大部份都是因为制度、政策而造成的，就只是些许的差别而已。

管理系统的第一步是找出系统的制约因素。所以我们也必须晓得找寻制约因素的技巧。

要把事情做好，少不了事前的深思熟虑。管理工作尤是，必需要对事件的状况、现象、及影响弄清楚後，经由思考找寻根由、找出因应之道及解决的办法，並制定规则以防止再发。

管理者被要求的基本能力是知道1. 应该改变哪些事情? 2. 要朝什么方向改变? 3. 要如何改变?

管理者还要被要求具备这样的能力： 1. 即使在非常复杂的环境里，都有能力一针见血的找出核心问题。2. 能够拟订和检讨能真正解决所有问题的解决方案，而不会制造出新的问题。3. 能平稳的进行像这样的重大改革，

而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情。