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所谓核心競争力乃是资金链、研发能力、销售能力、制造能力的综合指标
资金链是核心竞争力的关键
研发能力是核心竞争力的核心
销售能力是核心竞争力的重点
制造能力是核心竞争力的支撑
核心競争力的四项指标虽有轻重先後之分，但却是缺一不可
企业的败亡除了自身问题如：人谋不臧、决策错误、策略失败、经营不善…等因素外，还会有外在大环境的影响，如：競争、景气、官方策略、环保….等因素。
要能应付大环境的冲击只有加强自身的免疫力、抵抗力、意志力。
核心競争力的四项指标任何一项出状况，到最後一定会冲击到资金链，造成不可收拾的後果。
开门七件事指的是：柴、米、油、盐、酱、醋、茶，就是民生必需品，其实讲的就是钱。
企业只要活着，就算没有开工，也是会有固定的开销的。
资金也是有成本的。
金钱不是万能，但是，没钱是万万不能。
在资金链运作中，最重要的指标是现金流。
应收账款只是个数字，要真正收到钱了才算落实、有用。
付款条件可以体现供应商的资金周转能力。
付款期限的延长，对供应商而言，实际就是成本的增加。
大客户、超大客户有时候却是企业可能面临危险的根源。
长期要求贴现的企业，时间一长一定会出问题，除非利润率较高，否则，利润都被贴息吃掉，甚至有可能是亏本的。
业务人员不能只重视销售，必需相应的重视收款。
必需每月检讨应收账款，掌握未收回原因，並设法解决，尽可能不要让应收账款逾期收回的情况。
在运作上，流动资金要留有裕度，不能够满打满算。
要有专人关注于流动资金运转的状况，预先提出警讯。
对于客户付款条件的让步需审慎计算，不可草率同意，没办法必需要同意时，也必需有应对之策。
要随时关注客户的财务状况，侭早采取应有的措施。
要设法侭可能的早收到款项，像：凖时甚至侭可能的提早完成验收动作，抓住客户的月结日期不拖延….。
一定要重视並盯紧收款作业，不可有放任收款的现象，一旦发现有问题的苗头，就必需即刻汇报以采取措施。
谨慎经营，精打细算，有多少钱做多少事，切不可盲目投资。
一项投资能否有成，是要许多因素在对的时间、对的环境、合适的人且正确的配合，方有可能。
产品的競争力主要体现在功能、价格、外观….等。
研发的价值最终体现在于产品的競争力。
产品的競争力体现在几个方面，一. 产品的需要性。二. 产品的功能性。三. 产品的可靠性。四. 产品的性价比。五. 产品的吸引力。六. 产品面市的时机。
客户会不会买这个产品首先看他的需要性。
天天要用、经常要用，这种需求可以归之为必要需求。
今天的客户不是只看产品的功能，而是要看产品的功能性。
功能性包涵了：能不能？方不方便？结果好不好？价格合理吗？
产品的可靠度包含了：操作的结果、使用的寿命、售后的服务….等。
品牌效应通常可以直接反应在可接受的价差上，如果价差超过了可以接受的范围，那麽，品牌效应也将失效。
产品在规划时就必需考虑到其性价比，不能盲目的追求高性能而不顾可以被接受的价格。
性价比高意味着产品的競争力强。
产品本身需具备吸引力，後续的销售行动才有可能刺激购买欲。
销售要有好成绩也必需考虑天时、地利、人合，尤其是抢占先机的获利最大。
研发其实应该分为开发及设计。开发其实指的就是产品发展的导向，也就是产品的市场性。设计就是指工程师按照产品发展制定的产品要求与规格而设计出实体的产品。
研发就必需要有管理，才能确保市场性及合适时间点的完全实现。
我们要重视研发，但是，绝对不能緃容研发。
研发的重点是 “有效的新品适时的研发完成“，所谓“有效”就是能为市场所接受，能为公司赚到钱。
要做到产品有效，需要有两方面的能力，一是市场驱势的把握，另一则是产品的设计。
“产品管理”的范畴是很大的，从该有甚麽样的产品到产品研发、成型，再到产品量产、销售，最终产品结束的整个过程中相关的点点滴滴，都属于。
在研发这个环节上有三个重点必需把握住，一是产品的走势，即市场的需求是什麽？二是产品面市的时点，即是要在最合适的时点面市，其重点也就是研发时程的掌控。三是产品成本的管控。
销售能力包括销售预测、销售计划、销售策略。。。等作为的有效性。
一个好的产品如果没有像样的包装（广义的包装），那怕它是金子，都有可能被当垃圾处理。
想要做好销售，就必需在很多方面下功夫，除了知己（自家公司的能力与供应商的意向及能力）、知彼（客户的状况）外，还要知它（市场变化）与知他（競争对手、同行），还有就是个人的修为了，如：反应灵敏，思维缜密，逻辑分析、推理能力。。。等。
如果空有惊天能力，而没有忠诚度，那就说不凖公司是否能受益了，搞不好还要受害哪！
市场调研的内容包含了：国家、政府的政策，产品市场范围内的与全球的经济环境的状况及变化趋势，公司产品发展规划与大环境趋势的相容性，对公司、行业及产品的舆论。。。等。其次，需了解自家公司的情况，比如：知道自家武器弹药的情况（产品状况，销售能力）---攻击能力，自家後勤支援的能力（生产能力，品质能力。。。等及供应商可提供的支持程度） ---支撑能力，还有自家的产品与市场要求是否契合。。。等。第三是要深入了解同行的状况，必需要涵盖所有的方面，如：产品线、研发与制造技术、人事变化、资金运转，销售策略与状况，发展规划与进展情况。。。等。第四是要了解客户对于自家公司及产品的评价与期望。剩下的就是个人的修为，指的是：个人对市场变化的敏感度，对状况的分析能力及逻辑推理能力，还有就是聪慧灵巧的应对能力。
销售策略就是基于市场调查的收获与结论所得出的销售预测之下所做的战略布署。
销售预测是把公司的所有可能的机会通通考虑进去，得出一个目标，而销售策略就是如何达成销售预测的行动规划。
市场上总是洋溢着降价的风潮，而企业通常总是拼了命的在自身上抠，抠到没得抠了，就束手无策，就没想到帮客户解决问题，使客户因而获益，其实也相当于降价了，这就是双赢。
研发能力的重要程度高于销售能力，但不可讳言的说，销售能力有时也是可以补强研发能力之不足的。
制造能力其实就是工厂整体运作的一种体现，绝不是工厂裡单独的某个单位、或某几个单位就能够代表的。
在工厂裡，除了要有足够的人外，还需要有足够、合用的设备、工具，也要有符合质与量的要求之料件供应，才能有需要的（符合规格及数量要求）产品产出。
让一群人都向着一个目标努力前进，而且能够互相帮助，通力合作，进而达成目标，这就是管理的效果。
绝大部份的管理工作偏重在：如何使得所有人都能各司其职、能按照规章办事、能行事有所依据，人人尽职尽责，朝向公司所制定一致的目标，经由团队协作，圆满达成目标，这方面需要的管理大概占了百分之六十。
事情的进展是不可能事事尽如人意的，因此，大概会有百分之三十的管理是用在突发状况、意外事件的应对、处理上。
对一个主管在各方面能力的要求，是除了本职工作的能力外，还要有足够的应变能力。
企业在草创阶段可以忽略SOP,但是为了企业长远的发展，SOP是必不可缺的。
有了标凖作业程序（SOP），作业者有所遵循，管理者也有所依据，如此，大家才能用同一种语言讲话，沟通才不会有问题，也才不会有争议。
对于意外情况的应对及处理，也会因为有了SOP而简单化，对意外情况的分析也能有所参考依据。
管理者也要遵循SOP,才能避免“一种心情讲一种话”的状况，也不会发生各据山头自为政的现象，更不会在人员更替的时候下属有无所适从的现象。
“制造能力的完全发挥，有赖于完善的管理，要有完善的管理，首重完善的标凖作业程序（SOP）”。
ISO其实就是一种管理体系，它的基础就是SOP, 要求在这样的SOP运作下，能维持一个“执行、检讨、改善”的封闭循环体系，强调持续改善，不怕有问题，只要坚持不停的改善，终究会得到一个完善的结果。
ISO对SOP的要求是“写你所做，做你所写”。充分体现出先求有，再求精进的精神。
ISO不要求繁琐的作业流程，只要因应企业的现状所允许的作业程序，但必需兼顾完善性，不能有漏洞，也不会产生後遗症即可。
ISO好的地方就是没有要求一定要怎样，而只是要求符合现状，没有漏洞，不产生後遗症即可。
只要按照ISO的要求做到，那麽企业的管理就可以说跨入最基础的程度了。
ISO这个管理体系，所针对的是公司裡正常的基本运作，对于较深层次的要求，就有赖于像企业资源规划（Enterprise Resource Planning ERP）、生产管理、物料管制、工时管理、绩效管理、目标管理、例外管理、项目管理、冲突管理….等等，这类的方法工具了。
ERP其实就是一种有效的管理工具，其基本上就是把一些过去累积下来，有效的管理的理念、做法及要求转变成电脑程序来执行，加上防呆、侦错的功能，要求人员按部就班依照规矩的来进行工作，因此，它既能规范作业的模式化，又能防止人员的疏失及个人的认知与行为的偏差，又能帮助进行大量快速的运算及存储大量的数据。
可以说ERP是目前企业运作管理上最强大的工具了。
没有SOP，企业有可能因混乱而死亡。没有ISO，企业会混乱的活着，直到死亡。没有ERP，企业将辛苦的活着，或者，辛苦至死。
管理就是为了确保作业是使用了对的方法、对的工具来处理，使事务向着对的方向发展，进而达成所希望的结果。
管理上，要求一定要严格，执行一定要彻底，这是绝对不可违背的。
管理也是可以有变通的，必要的话，只要在不违背原则的情况下，可以开後门，但要管得住才行。
管理也是有弹性的，但是弹性绝不是在执行的力度及要求的鬆紧。
在管理理论上：“要求一定要严格，执行一定要彻底”，这是绝对不可违背的。
“弹性”的考量是在于制定规矩的时候，而不是在执行的时候，如何掌握到“适度”，及在必要时，对例外的状况也要有路可走，所以考虑“後门”如何开、如何管理是也。
管理的方法也绝不是一成不变的，会因时因人因地因环境而有所差别。
管理者要能掌握这所谓的“合适的管理”，必需要充分了解原则，认同原则，且通晓标凖作业程序，还要头脑清晰灵活，如此就能行“合适的管理”。
领导者如果不通晓标凖作业程序，那就无从管理，因为没有了依据，无法判断属下行动之正确与否，其指挥也就没有一定的凖则，思维随着时间、环境、心情的不同而变化，使得属下无所适从，每次都得等待指令才敢行动。
谈生产能力，最关键的就是管理及标凖作业程序。
生产能力就是工厂运作的体现。
工厂的运作其实是很单纯的，只要做到“事事有所依据，处处有管控”，那就离成功不远了。
有两个关键因素要不出问题，一个是依据的正确性，如BOM(物料清单)的正确性、图及规格的正确性、需求的正确性….等。另一个是时效性，主要就是各环节结果产生的时间是否符合规定，也就是：留给下个环节的时间是否足够。
资料的正确性是绝对没有替代方法的，所以，必需竭尽所能的来确保。
制造能力能否充分发挥，与管理的力度及程度息息相关。
核心競争力的後三项都可以靠换人与加强管理来改善，而其关键就在时间的把握了，早发现问题、早觉悟，存活的机会就比较大
很多企业忽视问题或疏于应对，或者太相信现有的人员（作业者、管理者…），或者没有改变的决心，以至于错失了起死回生的良机。
资金链在核心競争力中是唯一不是跟别的企业比较的，它支撑着另外三项的进展，同时它也倚赖那的三项的成果来定输赢，简单的说，资金会不会被输光，端赖管理是否成功，用对人、产出好结果都是管理的作为。
再强大的软件还是脱离不了基础管理，因为它们还是需要基础管理做铺垫，互联网是提供数据结合的通道而已，所有软件还是需要有正确的数据的输入，才能运作妥当，如果基础管理不行，如何确保能有数据，又如何确保数据的正确性呢？
将公司视为邦，则基础管理就是本，圣人云：本固则邦宁，意味着基础管理落实了则公司能安稳发展，如果基础不稳固，任何高深的理论，宏伟的技术都是空的，无法长久的。
有了健全的基础，可以让管理者过得轻鬆些，这绝对是不假的。
基本的管理主要在：用对人、用对方法及做对事，並且导正员工的工作认识与态度，因
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