一. 前言

   三十年以前，绝大多数企业的存活期都在十年以上，而现今，许多企业的存活期都在五年左右。探究其原因，发现，企业的衰败都有其共同的因素，类似的过程，有许多企业也曾经辉煌过，最终，却因为决策的错误或者操作失误的累积，而导致失败。当然，还有一个不可否认的原因，那就是大环境的因素所造成的，而这个大环境的因素所造成的影响，又可以分为内部及外部，内部的多为可控因素，外部的多为不可控因素，而其特性均相同，那就是对企业生存的攻击。就像病毒对人体的攻击相同，人体抵抗病毒的攻击除了靠本身的免疫力、意志力、抵抗力之外，就只能靠外来的药物支援，有时只靠自身的免疫力等就可以奏效，也有时候还得要加上药物的支援，两者並举方能奏效，值得我们注意的是，自我的免疫力一直是不可或缺的，当自身的免疫力失效时，那麽治疗上就会复杂些，外部的药物输入就要强烈些，耗用的时间就要长些。而且要注意的是，並不是标註对症的药均能有效，有时候A药对某些人有效，但是有些人却要用B药才有效，其实就是因为病症的源头不同、人的免疫力、抵抗力的强弱不同…等因素造成的。同样的，大环境因素对企业所造成的问题也不是单一种方法可以解救，甚至也不是现成的方案、理论可以解救的，而是要因应实际情况後，将方案加以修订後导入才能解的，也可能要试很多次才可能成的。对企业而言，免疫力、抵抗力，就是企业的运作的方式（包含：企业文化、经营理念…）、规章制度与实际执行的情况。运作正确、规章完善、执行落实，那麽，企业的免疫力、抵抗力就强。所以说企业的内部因素的完善与强大可以增强对外部因素攻击的防御与抵抗能力。而药物就相当于企业外部的支援及协助，这些内在与外部的因素加总起来就是企业最要紧的核心競争力。很明显的实例摆在我们眼前，那就是台商企业在中国的起和落。30年前，大批台商纷纷来到大陆投资设厂，红红火火的盛况犹沥沥在目，可现今，多少台商已是铩羽而亡，消失在新世纪的这个舞台，有多少台商因为承受不了环境的压力而出走，而笔者认为这样的结果跟企业的大小並无关联，没有必然性。因为我们也看到了有着上万员工的大型企业陨落，而且，中国的企业也有不少有着相同的命运。所以说，环境对所有企业的冲击是一样的，而冲击所造成伤害的大小，就端看企业自身的防御能力了。能抵抗冲击而且能突破的，自然就能继续存活。而那些无能抵抗者就只有被洪流所淹没、吞噬了。而这个抵抗的能力，归根究底，就是大家总是挂在嘴边的核心競争力。到底什麽是核心競争力呢？我相信很多人都要问的，“核心競争力”就五个字，很实际的存在，但是感觉上它又是那麽的抽象，那麽虚无缥缈，让人似懂非懂的。核心競争力按笔者的认知，其实就包含了：1. 资金链 2. 研发能力 3. 销售能力 4. 制造能力，这四项看似独立，但其实每一项都会相互影响， 而且，这四项还缺一不可。但是，其中任何一项出问题，所造成的冲击，其伤害最终还是会体现在资金链上。而资金链的问题也会影响到其它项的发挥程度。简单的说，资金链断裂，就意味着钱的供应有问题，没钱就无法支撑研发工作开展，研发工作不能开展就不会有新产品可卖，研发能力再强都没用的。没有新产品可卖，再强的业务能力也罔然，如果，制造能力有问题，就不能及时产出好的产品来供应销售，就算有钱、有研发、有强的业务能力，也没有用的。而没有销售就没有收入，没有收入，资金链就会遭到重创。如此环环相扣，就像骨牌效应。如果硬要区分它们的重要性，那就只有从会造成影响的程度大小、出问题後能撑的时间长短、及改善的难易程度…等的差别来区分了，排序的结果应该就是：第一. 资金链， 第二. 研发能力， 第三. 销售能力， 第四. 制造能力。以下，我们就按这顺序来做做深入的探讨。

 

二. 资金链是关键

     人们的生活，最基本的事情，也是每天一睁眼就要顾好的，就是人称开门七件事的：柴、米、油、盐、酱、醋、茶，主要说的是这些都是要钱的，人不可能不吃不喝的过日子，所以，人不能没钱，因为，没钱过不了活。而企业跟人恰恰一样，每一天都会要有基本的开支，不管企业开不开门，也不管企业是否开工，只要企业没有宣佈倒闭关门，那麽就是得如此，也就是说，只要企业存活一天，没有遣散员工，最基本的就得付工资、水电费、生活费…等，这些就像柴米油盐酱醋茶一样，不管开工与否，只要企业活着，就一定会有开销，所以说企业没钱也是不行的。如若公司是正常开工，那当然就会产生人工费、材料费、水电费、生活费…等支出，这是绝对免不了的。而这些就都是涵盖于资金链中的一部份，号称“费用”，是流动资金运作的一个项目，属于支出的部份。公司能否安全正常的运作，基本上有赖于流动资金的供应是否充足。然而，公司的运作中也不是可以有无穷的资金任取，它是会有一定限额的。所以，在公司的运作中，就是必需有收入，才能运作，正所谓有出也要有入啊！当有了支出也有了收入时，公司是否能正常运作，那就要看收入与支出的情况了，收入大于支出的部份就是收益，有了收益，流动资金就会比较充裕，反之，收入小于支出时，就是亏损，发生亏损，流动资金就会减少，当流动资金减少太多而没法得到充分的补充，企业的运作就会出现问题，最直接的问题就是：没钱付供应商的账，因此，企业的运作就会逐渐出现困难，长此以往，情况如果无法改善，那就会造成企业的倒闭。企业的收入基本上来自销售，所以销售收入也是属资金链的一部份，号称“收入”，也是流动资金运作的一个项目，属于收入的部份。众所周知，一般公司的运作，就是雇人、买料、生产出产品，产品卖出收款以支付人工、材料、耗材、辅料、水电…..等费用，简单的说，公司的所有开销必需由销售收入来应对，当销售收入无法抵过所有的开支时，那麽，资金链就会受到冲击。在今天的环境裡，不能说账面上显示：应收账款大于费用+应付账款，公司运作就安全的了。因为应收账款也就是个数字，真的收回来了才能算数，也才能发挥效用，因为，工资、水电、材料款….等，不是账，是要实打实的钞票。所以说，就算应收账款很多，但是没有现金可以支付货款，也可能使企业倒闭的，这种情况也就是流动资金不足。以前做生意，东西卖出去就可以收钱，甚至可以收足了钱才出货的。但是，因为环境的变化，競争的加剧，慢慢的，为了抢生意，就做成了放账，也就是延後收款，这种方式一开启，买方吃了甜头了，也更了解自己在競争的环境下处于何种地位，尤其是大客户更是将自己的位置抬得高高的，将付款期一再押後，付款条件从逐笔收款变成月底收款又变成月结下月付款或者月结30天，再变成次月结，月结的下个月付款或者次月结30天，逐渐也有要求次月结60天、90天、120天、180天（富士康），甚至有那超大厂（台塑），要求放账360天的。本来商业规则就是层层转稼，但是，现实的情况是：一般供应商的供货公司都不会有这样的能力，也就是说，自己的供货商是不可能给你相同的条件的，绝大部份就算有也不会同意你。所以，重担只能自己扛了，扛住了，就皆大欢喜，继续辛苦的存活，扛不住呢？就只好倒闭关门，当然有些公司就选择退出，不与这种公司做生意。但是这种选择对部份公司而言，只是倒闭的时间早晚而已，因为，通常，这种大公司给的量通常会占这些小供应商的业务量很大的份额，所以，除非能找到可以相匹拟的客户，以补充订单的不足，否则倒闭真的是时间的早晚而已，这就是攀附这种无良大客户所产生的後果，所以在企业经营上不能只有单一客户或是有一个巨大的客户，清楚一点说，不要让一个客户占自己生意的50%以上，最起码要未雨绸缪，考虑好如果失去这个大客户的应对策略。如果选择咬牙苦撑，这种情况下，也就是自己的负担加大了，把这个方式与自己对供应商的付款方式抵消後，所多的月份数，乘上“月费用+月应付账款”就是流动资金需增加的数额。也就是要凖备更多的现金才能应付这些状况，而继续正常运作。如果凖备不了充足的现金，那麽就要走入负债经营的境地了。有许多小微企业就是靠资金快速流动而存活，现今碰到这种现象就真的苦不堪言了，命好的，还有其它订单可以支撑，咬咬牙还能撑过去，或者就干脆不接这种生意。命不好的，就非跟他玩不可，那没有别的办法可想，只有凖备进入负债经营了，状况就只是欠供应商或是欠银行的差别了，比较好的是欠供应商的，因为还可省点利息钱，但是这也要看供应商能不能顶住？愿不愿意顶？能顶多久？愿意顶多久？这些都是未知数，也是随时能发生改变的变数，不管是欠银行还是欠供应商，都像手持着操之于别人的炸弹，不知何时会爆，这种命运掐在别人手上的感觉真的很不好受，每天都是担惊受怕的。我曾经见过一个公司，老板拥有三家公司，只有一家赚钱，就产生了一拖三的状况，而赚的钱还不足以供养另两家公司，时间长了，就发生了拖欠供应商货款的现象，公司老板还有一块地，价值八千万，如果卖掉付清欠款，还可以剩一半，但是处理手续比较繁琐，拖的时间很长，结果在还没卖出土地时，被有心人造谣，煽动债主围厂讨债，造成无法运作，只好宣佈破产倒闭。所以说，举债度日的公司，经营情况如果不能好转，收入做不到除了正常开销还可以陆续还债的话，久而久之，运转资金还是会出问题的。有些公司到後来只好沦落到与客户借钱或贴现的地步，那真是越陷越深了，试想，借钱或贴现都是要付不低的利息的，而且都是先扣付的，在今天的环境下，利润是越来越薄了，扣掉了这些不低的利息，是否还有钱赚，那就是这种企业能否活下去的关键了。我见过一个大公司，一直是以代工为主，而且越做越大，可是由于做了另外的投资，所以流动资金少了一大块，而且，生产线的工作效率又不好，为了应付更高的出货量的要求，只能增加作业人员，这就意味着，需负担的费用增加了，也就是流动资金的需求增加了，出现了供不应求的状况了，没办法可想的情况下，开始与客户进行贴现，从贴一个月到贴两个月再到贴三个月，可最终还是入不敷出，因为，一大块的钱已经被贴掉了，其实，这个时候，如果，效率可以大幅提高，人员可以精减，那麽资金的需求就可以降低，这降低的部份高于被贴掉的部份，那麽，这公司犹可为，但是，提升效率这种事，在中国恰恰是最难的，因此，这公司也就倒闭了。所以，当这种现象发生的时候，事业主真该好好的评估要如何选择後面的路走了，如果，产品有价值也有競争力，前景一片光明时，可以继续撑下去，如果不想这麽辛苦，也可以找找买主或创投，卖个好价钱外，还可以当个快乐的投资人，等着分钱。如果前景不是很乐观，那就趁早处理掉，当然能卖掉最好，就算低价，有人收也行。不行就结束它，损失还有可能会少一些。就像玩股票一样，前景凄惨，毫无指望时，就需断头杀出，以免血本无归。总而言之，资金链强，现金充裕，就算经营不是很好，也还能撑一段时间，也就是说，还有机会改变状况，只要改善经营即可。因为有钱，基本上，问题都可解决，即是语云：凡事皆有可为。反之，没钱，寸步难行，一点机会都不会有的。因此，资金链列为核心競争力的第一要项，绝对是有其道理的。需知“没钱，一切免谈”，“金钱不是万能，但没钱却是万万不能”切记！切记！。

    以前在台湾，经常听到“轧头寸”，“跑三点半”，意思是：在较早的时候，为了要避免支票被退票，因为，开出的支票没兑现就是空头支票，空头支票会被银行退票，若发生退票，开票人会被银行列为拒绝往来户，那结果就很惨了，因为日后的交易都无法使用支票了，这对一个企业是很严重的，所以，拼死拼活的也要守住，不能发生退票，所以就会出现跑三点半，轧头寸的事情。台湾的银行是三点半停止对外营业，所以，开票人到处去张罗钱，然後赶在三点半之前把钱存进账户，以供持票人提取。这种情况，通常都是资金链出现问题了，有些是偶而发生的，可能是应收款没有按时收回，流动资金一时周转不过来，而且这种事情不只是在台湾有，只要有企业有生意的地方都会有，若要避免这种现象就只能：1. 在运作上，流动资金要留有裕度，不能够满打满算。2. 要有专人关注于流动资金运转的状况，预先提出警讯。3. 对于客户付款条件的让步需审慎计算，不可草率同意，没办法必需要同意时，也必需有应对之策。4. 要随时关注客户的财务状况，侭早采取应有的措施。5. 要设法侭可能的早收到款项，像：凖时甚至侭可能的提早完成验收动作，抓住客户的月结日期不拖延….。6. 一定要重视並盯紧收款作业，不可有放任收款的现象，一旦发现有问题的苗头，就必需即刻汇报以采取措施。7. 谨慎经营，精打细算，有多少钱做多少事，切不可盲目投资。需知，公司与公司之间，资金链是会相互影响的，有时候会像骨牌一样，产生连锁反应，一家大的公司出现问题，底下会有一串的公司会连续出问题的。因此，要注意，关注客户的财务情况，不只是对企业的直接客户，需包括直接客户的大客户及主要客户，接单也要事前做足了风险评估，尤其是大客户、重点客户、大订单，凡事早作预防，备妥应对方案，这样才能有些许的保险吧!

 

三. 研发能力是核心

      前面说了，只要有钱，一切都有可为。但是也只是有可为而已，成不成还是未知数，因为“成”是要许多因素在对的时间、对的环境、合适的人且正确的配合，方有可能。所以，我们不能单单只是看钱，因为钱不会自己成事，必需有人把它用正确的方式，花在正确的地方，也就是说：正确的投入，才有可能产生想要、有用的结果。对企业而言，所谓有用、想要的结果就是有钱赚，而且要活得好，活得长久。企业卖的就是产品，要有钱赚，首先就是产品能卖得出去，所以说，企业能否有成，跟产品是绝对脱不了关系，产品受欢迎、有競争力，那是成功的基础。产品的競争力主要体现在功能、价格、外观。。。等，简单地说就是：功能要丰富、能满足客户的需求、性价比要尽量高、外观漂亮有吸引力。而产品是否能受欢迎，是否能经得起競争，追根究底跟研发又有绝对的关系。研发是不是能了解与迎合大众的需求，是不是能有所创新，突破障碍，是否设计出的产品既迎合众人的需求，得到消费者的青睐，而且又能把競争对手甩开，抛得远远的，这些就是成功与否的关键。如果研发能力不足，没有好的产品面市，就算资金链再强，没有产品可以销售，就意味着没有收入，如果没有收入，那公司的运营就是在烧钱，而再多的钱，总会有被烧完的时候，钱烧完就表示玩完了。研发的价值最终体现在于产品的競争力，因为产品是否能有競争力完全取决于研发的作为。产品的競争力体现在几个方面，一.产品的需要性。二.产品的功能性。三.产品的可靠性。四.产品的性价比。五.产品的吸引力。六.产品面市的时机。接下来让我们来探讨这些競争力的因素，现今，人们的采购更趋向于理性，没有需要的产品绝对不会买，但是，要注意，在这裡所谈的“需要”是要做广义的解释，像天天要用、经常要用，这种情况就是绝对的需要了，如果不常用、偶而用或是很久才用那麽一次的情况都不可以说是有需要，因为，他可以借，可以租，可以外包。。。等等，有许多方法可以应对，所以可以不需要购买，是故，在此种状况下，想引发这个“需要”就需要有些动力才有可能引发所谓的需要购买的心理。因为，前面所提的方法总体而言还是有些“麻烦”的，比如：找谁？怎麽能找到？价格是否合理？能不能做好？…等，所以都不如自己拥有、自己操作来得便捷，所以，此时，价位与操作性就是考虑的重点了，如果付出可以抵消麻烦的感觉，而且自己操作也没有问题，那麽这种情况就又会产生一种需求了。所以产品的设计也必需考虑价位及易操作性，才能让更多的人产生需求，而增加商机。各位看官也不要误解了低价位的意思，这裡的低价位绝不是不择手段，无所不用其极的谋求低价，而指的是要在适当的期限内，不出问题的情况下，还能有一定程度的耐用性和亲和性，在这样的条件下，价位尽可能的低，这样才能对提高需求有所助益。再者，如果操作不易，买了也不会用，勉强用有可能把事搞坏，那就不如求助于外了，所以，就不可能会激起人的购买欲了。在有了需求之後，产品的功能性就是购买者考虑的重点了，什麽是功能性，先看功能是什麽，功能就是产品所能干的事，人们买东西肯定要先看能不能做我要它做的事，满足这个要求通常是比较简单的，可是，现今的人们要看的不止是两个字“功能”而已，要看的是三个字“功能性”，功能加上“性”字，就不只是我们说的能不能了，而是也要考虑在使用时操作的方便性及使用後产生的结果好不好，能否让人满意。简单容易操作而又能达到要求的效果，甚至这良好的效果能完全由机器造成，与操作者无关，那麽该产品的功能性可以说让人比较满意的，甚至也可以堪称完美了。当功能性也可以被接受时，接着就要考虑可靠度，什麽是可靠度？首先就是指对作业结果的保障，也就是说作业结果保持着一定的水平，不会时好时坏。或是经常要调整才有办法维持其结果的水平。其次就是耐久性，也就是俗称的使用寿命，我们都知道，任何产品不可能用一辈子不会坏，但是也不可能半年、一年就要报废换新，虽说，寿命长短跟价格也会有一定的关系，但是，在人们的心目中，它也是会有一个度，是合理的，而且是让买家觉得可以接受的年限，它也会随着产品的种类不同而有所不同，一般，电子产品就三到五年，工具类也就八到十二年，设备类就得是十到二十年。其实，这也就是人们心中大概的度了。其实，可靠度这个东西是看不到、摸不着的，在购买的时候是无法验证的，它其实就是品牌效应及口碑的效果罢了，品牌效应是需要长期积累的，属于普遍的信心，而口碑就有可能是近期效果了，属于实际情况的反应。所以在价差不达到一定程度的时候，品牌效应对于选择的影响是绝对的。而价差如果够大，这时口碑对选择的结果就会有相当大的影响力了。有时候，使用寿命也是属于性价比的一个环节。其实性价比也不是一个很明确、具体的指标，但是，就像有一杆秤架在消费者的心中，各种性能都被消费者换算成分量，这裡的性能依据消费者的心性及对产品的了解程度，所涵盖的范围会有所不同，最简单的就是功能性与价格比较。当然，价格与功能性在消费者的心中都转化成分量，这两个分量在心中的秤上做比较，如果，性价比高的，就说明是物超所值，绝对值得买，几种品牌的东西经过这样的评比之後，选择很容易就做出来了。当然，性价比也脱离不了个人的喜好的。在产品的研发上也绝对要考虑性价比，简单点说就是，功能性要超强，价格又要超便宜，这样的性价比才会高，或许有人会说，这种要求是不可能达到的，鱼与熊掌难以兼得，既要好又要便宜，多矛盾啊！是的，这本身就是个矛盾的事情，但是，人在购买的心态上却都是如此的矛盾，明知便宜无好货，但却又存在那一丝丝的期待，而绝大多数的人最终就会选择那个性价比最高的。所以，研发人员就要知道掌握人们对功能要求的那个底线，向上追求，再考虑人们所愿意接受的价格，务必达到高于其它競争者的性价比，这个度的拿捏虽不容易，但也並非不可能，拿捏得好，就能让产品的競争力变强，销售量也就可以提高了。人们在采买的时候，並不是永远都保持理智的，有时候被产品所吸引就做了选择了。也可能原本是没打算买的，但是被产品所吸引就产生了购买欲，产品的吸引力也有很多方面，如新的功能、亮丽炫酷的外观、超低的价格…都有可能吸引人，现今许多销售使用最多的就是“打折、降价促销”，尤其服装、百货、超市….都是以打折来吸引客户，激起消费者的购买欲。当然，这些都是後面阶段所采取的手段，但是，话说回来，没人做亏本的生意，如果不是有研发的支持，使得产品有降价的空间，那也就无法使出此招式了啊。另外，产品面市的时机也是非常重要的，如果，在别人还没有这种功能的产品时，你就先推出了，那你的产品将是一支独秀，在价格上能有很大的空间，获得极大的利润，在销售数量上也没有競争的对手，可以说是独家生意，在别人追上来，推出同类产品时，你就可以降价以求胜。所以大局是掌握在你的手中。当然先决条件是你的产品是有一定的水平，也经得起考验的才行。

讲了这麽多产品的事，也该谈谈它的源头了，我们不可或忘的是，产品还是要经历一个阶段才能产生出来的，这个阶段一般称为研发，研发其实是分为两块，一为开发，另一为设计，开发其实指的就是产品发展的导向，产品的取向及发展是很重要的，说的通俗点，也就是产品的市场性，这是在研发的环节中最最重要的一环，产品的一切基本上都在这个环节被定型。而设计就是指工程师按照产品发展制定的产品要求与规格而设计出实体的产品。这两个部份都非常重要，是互相依存的关系，因为，就算产品发展导向很先进，很符合市场、消费者的需求，但是设计人员无法将其实现时，一切都是空的。我们应该可以同意说，负责这两块业务的两种人都不是普通人，都要很有天份，又很努力才有可能做得好的。记得之前我提到过，产品面市的时间点，对销售及获利是有很大的影响的，鉴于此，对于研发就必需要有管理，才能确保市场性及合适时间点的完全实现。刚才说过，这两种人都不是普通人，难免有桀骜不驯、恃才傲物，甚至有目空一切、特异独行的坏毛病，难以驾驭，所以在管理上会有一定的难处。有些老板因为很看重而且很依赖他们，因此就放任其所为，其结果当然有好有坏，看运气了。有些人才，还是有责任心的，懂得有好的产出才能赚钱的道理，眼见交期将届，拼死拼活、不眠不休也要把任务完成，不会藉口任务较难而给自己拖延的理由，最终也能很及时的提出好的产品使公司获利。如果碰到没责任心的人才，那就只能听天由命了，最惨的就是公司倒闭关门了。笔者曾目睹一个很有规模的电脑公司，从开始笔记本电脑生产销售到关厂退出市场的整个过程。这个公司原来是设计、生产、销售个人电脑的一个赫赫有名的大公司，在笔电开始兴起之初（大约1990年）就投入了笔电设计、生产、销售的行业，其过程一直是处于低谷，开始时先设计了一款膝上型可移动电脑，後转入笔电，开始之初，自己的产品尚未设计完成，就先向同业买了一款6公分厚的笔电产品来过渡，原本预计过渡个半年，有了自己的产品就淘汰它，没想到，自己的产品却是迟迟无法面市，整个事业部就靠者过渡产品撑了一年多，这样的状况致使事业部负责人引咎下台，由研发的主管接手，此後仍是磕磕碰碰，产品没有很出色，业绩也没什麽大起色，但却也随着潮流，从事业部升格为公司，在这公司的整个生命的过程，只能以勉强的平淡来形容，虽然也曾经在短暂的时段裡，有过单月销售最高量达到10万台的成就，但也只是昙花一现而已。据说，有一款新产品，送样给日本客户，经过客户的检测，竟然被列出了写满了十八页的横格纸的问题点，之後虽然有努力解决，但最终也还是丢失了这笔订单。就这样在风雨飘摇中一路走来，跌跌撞撞的也把公司弄上市了，可是，底子实在是太弱了，虽然也搬厂到大陆，企图发愤图强，可也就是在挣扎着求生存的状况，但却终就抵不过对手如涛涛大浪般的冲击，终于倒下了，宣佈关厂並退出笔电市场，这是何等悲惨的事啊！这样的结果，这公司的主事者是直接掌管着研发与业务，竟然一点责任都没有，还能乘公司已上市之便，借壳给正努力要上市的兄弟公司，而且还升官当上了董事长。这种事真的是滑天下之大稽，不禁令人感慨，真的就是命好啊！

这个例子反应出的是，因研发不行，造成公司覆灭的结果的一个实例。甚至，研发不行，业务也不行的情况，使得各方面条件都很优越的公司，只存活了15年。在此，我们强调研发的重要性，我们要重视研发，但是，我绝对不赞成緃容 研发，很多公司的老板懂得重视研发，但是却不懂得管理研发，以致变成了对研发的放任，甚至緃容，以为这样子就是重视研发。这种问题尤其是小公司的致命伤，因为公司人少，这一两个研发人员就是公司的宝，因此，老板就会特别照顾，甚至是迁就，渐渐的就无人能管了，如果能力依旧能为公司谋利，那倒也就罢了，有些人不思上进，没有跟上潮流，成了过气的研发，那对公司就是严重的伤害了，管理者如果没有先期未雨绸缪，到了那时想有所动作，可能也就迟了。所以对于研发人员也要管理，但是要有重点的管理，研发的重点是什麽呢？基本上就是“有效的新品适时的研发完成“，所谓有效就是能为市场所接受，能为公司赚到钱。因此，有效需要有两方面的能力，一是市场驱势的把握，另一则是产品的设计。研发人员不见得都能有敏锐的市场观，所以，在管理上就要把工作区分开，依情况安排工作。如果研发人员也具有敏锐的市场观，那产品的发展趋势与产品的开发就都由他操作。如果，研发人员没有市场观，公司就得另作安排，要别人来负责这个产品的发展趋势部份，而且要求研发人员一定要完全配合，不可我行我素。至于适时呢，就是要在计划好的时间完成研发设计工作，这个时间的掌控是非常重要的，时间对了，对于产品的销售是有很大的助力的，相反的，如若延迟上市，有可能造成产品的滞销，甚至血本无归的。所以对研发的管理必需重视“配合”及“时程的管控”。还有就是，研发的结果是工厂作业的依据，因此，为了让工厂能更好的配合，所以提供资料的格式，方式必需要能配合工厂运作之所需，更要方便工厂运作之需要，而且一定要正确、清楚，少改变，绝不可仅凭一己之认知，随心所欲，不顾大局，造成工厂运作之不顺利，这也是会影响上市的时机及销售的顺利进行的。现今，科技进步飞快，人们对产品的要求也是千变万化，因此，前面提过的“对市场敏感度高”的人就更形重要，他掌握着公司产品的发展走向，如果无法抓住市场的变化，提出产品正确的走向，那样对公司将会是很危险的。有些传统行业，可能产品变革的速度没那麽快，但是还是会有的，只是没那麽殷切而已。还有些企业是依附着她的客户，跟着客户的需要走，一路上亦步亦趋，紧紧追随，不敢稍有鬆懈，因为一掉队就会被淘汰。笔者发现，现今许多的中小型企业中，这一块都是由公司的老板主抓，一者是因为人力精简，另者是精于这方面的人不容易找，而且，老板当初会选择这个行业，应该是有其见地的，而且经过深入探讨评估过的，因此，可以说老板对这个市场的趋势该是相对比较了解的，所以就由老板担纲了。也有可能是老板都亲自抓业务，所以对市场及客户的需求也接触得多了，就了解多些吧。一般，在公司规模还小的情况下，当老板的还有能力兼顾，待公司大到某个程度的时候，那就很难兼顾了，因为老板需处理的事情变多了。这时企业就有可能出现危机，如果早有筹划，有培养人可以接手，那还能有机会渡过此难关，否则企业危矣！产品趋势这一块，是属于“产品管理”的一部份，而且是相对比较重要的一部份。“产品管理”的范畴是很大的，从该有甚麽样的产品到产品研发、成型，再到产品量产、销售，最终产品结束的整个过程中相关的点点滴滴，都属于。可以说产品的市场趋势就只是产品管理的前段而已，但是它却是非常关键的部分啊！所以，多数的小型企业都只做了这个前段的一部份而已，但就足以维持生存了。总而言之，在研发这个环节上有三个重点必需把握住，一是产品的走势，即市场的需求是什麽？二是产品面市的时点，即是要在最合适的时点面市，其重点也就是研发时程的掌控。三是产品成本的管控，大家都知道，产品的成本（包含了品质成本）主要取决于研发阶段。所以，研发在核心競争力中的重要性排行第二，仅次于资金链。

 

四. 销售能力是重点

在这裡谈的销售能力並不仅是指狭义的卖东西，而是要包括销售预测、销售计划、销售策略。。。等作为，当然，这些最终会反应到销售的总额。销售有关的作为都会影响到材料、生产、库存。。。等，而这些都与资金链有关，预测、计划偏高会造成资金需求增加，因为材料、生产、库存都会提高，所以会影响资金链的运作。预估、计划少了就是销售量少了，卖的量少了就意味着收入减少了，那麽，获利肯定也就减少了，当收益少到一个程度以下，而不足以覆盖运营成本时，那公司就会亏钱了。简单的说，有钱，有了好产品，如果不会卖，那也是白搭。想要做好销售，就必需在很多方面下功夫，除了知己（自家公司的能力与供应商的意向及能力）知彼（客户的状况）外，还要知它（市场变化）与知他（競争对手、同行），还有就是个人的修为了，如：反应灵敏，思维缜密，逻辑分析、推理能力。。。等，但是否有了以上的功夫与能力，公司就能受益了呢？我看那就未必，因为，还缺少了一项重要的因素，那就是忠诚度。如果空有惊天能力，而没有忠诚度，那就说不凖公司是否能受益了，搞不好还要受害哪！笔者以前所服务的公司有一个现象很是奇怪，每做一个客户不久就结束往来，也不知问题在那裡，要说产品不好，也不至于，因为还是有客户拿，要说出货不凖时，我看大家都差不多，品质也算稳定啊！最终只能归咎于服务不好，但是这也应该是可以改善的呀！可不知怎麽回事，就是俗话讲的“做一家死一家”，至今都不见有何改善。笔者也见识了传奇人物郭X铭抢单的手段，他的公关做得实在是很完全，让人在明明知道他一贯的报价手法，是先报低价，得订单後，以各种理由加价，的情况下还愿意把订单给他，而且之後加价的要求也都能得逞。对于这种现象，我只能说现今做生意已经不像以前那麽纯粹了。而我们再也不能坚持一些号称正直、清高，自以为是维护正义的作风了，再坚持那将会使企业走向败亡，因为人心不古，腐败已经开始吞噬正直与清廉，况且逐利本就是人的天性。这是我辈在从事销售业务时不可缺的认知。这是属于“知彼”与“知他”的范畴了，至于该如何掌控，及要做到何种程度，那就需要明智的抉择了。另外，别以为你的产品好就一定能够卖得出去，或者就一定能够获利。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去了，好产品如果没有适当的广告来配合，那就有如明珠深陷于泥沼，难显其华。况且，产品的好也是要有人们的认可才能是好，但也能这麽说：就算产品不好，但是大家都说好，那产品就会被认定是好的。古人云：人靠衣装，佛靠金装。一个好的产品如果没有像样的包装（广义的包装），那怕它是金子，在没人知道它是什麽的情况下，都有可能被当垃圾处理。此处的包装指的是：附加的，以协助凸显产品价值的任何物品及手段。销售预测是一个公司发展的依据，例如：规模需不需要扩大，扩大到什麽程度，该做什麽投入？投入多少？人要增加或是减少，产品的发展方向。。。。等。要想做好销售预测，给公司一份完善的发展计划，首先就得了解市场趋势，也就是要做市场调研，市场调研的内容包含了：国家、政府的政策，产品市场范围内的与全球的经济环境的状况及变化趋势，公司产品发展规划与大环境趋势的相容性，对公司、行业及产品的舆论。。。等。其次，需了解自家公司的情况，比如：知道自家武器弹药的情况（产品状况，销售能力）---攻击能力，自家後勤支援的能力（生产能力，品质能力。。。等及供应商可提供的支持程度） ---支撑能力，还有自家的产品与市场要求是否契合。。。等。第三是要深入了解同行的状况，必需要涵盖所有的方面，如：产品线、研发与制造技术、人事变化、资金运转，销售策略与状况，发展规划与进展情况。。。等。第四是要了解客户对于自家公司及产品的评价与期望。剩下的就是个人的修为，指的是：个人对市场变化的敏感度，对状况的分析能力及逻辑推理能力，还有就是聪慧灵巧的应对能力。而销售策略就是基于以上的收获与结论所得出的销售预测之下所做的战略布署。所以说，销售预测是把公司的所有可能的机会通通考虑进去，得出一个目标，而销售策略就是如何达成销售预测的行动规划。如果这些凖备工作没作好，那麽，做出来的销售预测与销售策略一定会是漏洞百出，这种情况就有如在战场上蒙着眼睛打迷糊仗，胜败的结果已是不言而喻的了。前面说的，其实就是有关销售的理论，完全按照理论去做的公司已经不多了，这或许是因为理论和现实的情况会有很大差异的吧！一则，过去的情况是每个行业可能投入公司都不会很多，尤其能有自主研发、有实力的不多，所以在競争上基本的就只需考虑这些对手，但是今天，抄袭风气炽盛，门槛不高的，投入该行业的就非常多了，而需求又不见得跟着大量增加，也就是说饼就这麽大，但抢的人多了，甚至不择手段，因此，市场的混乱是可以想到的。所以，除了那些顶尖的企业，产品一直走在前端的，还能维持住自己的市场份额，但也是挺吃力的。要在这样的环境下求生存，除了雄厚的财力後盾外，就要靠销售策略了，而价格也总是销售策略中不可或缺的部份。在“目标II”书中提到的，市场上总是洋溢着降价的风潮，而企业通常总是拼了命的在自身上抠，抠到没得抠了，就束手无策，就没想到帮客户解决问题，使客户因而获益，其实也相当于降价了，这就是双赢。相信“双赢”这个名词大家都耳熟能详，但是，真正做到的又有多少，其最大的问题乃在于商场上的尔虞我诈，互不信任。所以，努力以得到客户的信任也应该是销售策略中重要的一环。在前面我也提到了，要了解客户，全面性的了解，包括：她需要甚麽？她喜欢什麽？她厌恶什麽？她害怕什麽？什麽是她的强项？什麽是她的弱项？她的长处是什麽？她的短处是什麽？她有什麽困难？她需要什麽帮助？。。。。。等。知道了这麽多以後，该有什麽对策，也必需考虑自身的能力是否可以？能做到什麽程度？俗话说：打蛇打七寸，好钢用在刀口上。切忌信口胡诌，说得天花乱坠，别说客户不相信，连自己都不信，那就真的糟糕了。想当初，一堆人想尽办法要见我，在他们的想法裡，只要我点头了一切没问题，可他们没想到，在外资企业裡是执行分工分管制，总经理一般只管理行政上、程序上的事务，或者协助解决疑难杂症，对于业务分工是没有指挥权的。甚至，部门主管在没有明确问题时，也无从干涉下属的作业。在过去的环境下，这种情况说了他们也不会懂，而我在躲闪未及之情况下，也就难免要应付应付了。诚然如此，但是总难免对一些表现好的业务人员产生愧疚感，最後只能竭尽己能，提意见、给建议、帮找出路…，希望这些人在面谈之後也能有所收获。这是要说业务人员在选择拜访对象时要多用些心，了解真正有用的权力核心，多花时间在那上面。但是也别忘了，不能让人觉得很现实，毕竟铺垫也是很重要的，在对方也方便的情况下也是可以去拜访拜访，做些铺垫的工作。业务人员不是人人可以干的，基本上要长得体面些，至少要得人缘，不要让人一看就觉得猥猥琐琐的，可是不是能长得体面不是个人能决定的，但是，俗话说：“佛要金装，人要衣装”，也就是说衣着可以改善外表的观感。外在说得过去了就得再求内在了，而内在通常反应在态度、应对进退、待人处事及对自家公司和产品的了解程度。基本上，这些都是可以靠培训来达成的，而培训获得成果的难易程度，正是反应出一个人是否适合干业务。所以培训在养成一个优秀的业务员也是很重要的。曾看过一些小的公司，让业务员以扫街的方式，寻找客源。其实，不是真的拿扫把去打扫街道，而是沿街挨家挨户去拜访以寻找商机。原先，我没理解，只是觉得这种作法难有成效，分明是在浪费时间及人力。後来仔细想想，我就认为如此作法训练的成份大于真正在寻找商机，也觉得这个方法是不错，接触不同的人、懂与不懂产品的人、文雅有礼貌与粗鲁莽撞不知礼貌的人都有可能遇到，如何适当的应对是门学问。不过要搞清楚，不是让你到小区、居民楼去挨家挨户敲门。记住，要进行扫街的区域也是要有所选择的，但是基于着重的目的性（寻找商机或训练）的不同，选择的条件性（存在商机的强与弱）会有所差别。需知，人的通性是：除非对该产品有强烈需求，否则，对于业务人员多少都会有点排斥的。因此，能在不知不觉中做成生意是业务人员的最高境界。相信各位都有到商店去买东西的经验，试着回想一下，那些购物经验都很愉快吗？或是没什麽感觉？我的经验就是：想找人问偏就找不到人，或者走一段距离才找得到人问，而当我想自己看看时，总有个人跟在後面，很有压力的。这就是店裡的销售或导购训练得不好，训练得好应该会让客户觉得我不需要的时候没人，当我有需要的时候人就在身旁。方法不会只有一个，留给大家思考吧！或许，店裡的导购或销售人员一起做个脑力激盪会得出更好、更方便的方法哪！但是，最终还是必需强调，产品如果没有一定的水平，性价比不高，就算有很强的销售团队，结果也不可能让人满意的，因为有了扯後腿的，在这种情况下，再强的团队也无法完全发挥,当然结果是可以预见得到的。所以说，研发能力的重要程度高于销售能力，但不可讳言的说，销售能力有时也是可以补强研发能力之不足的，因此，销售能力也是不容忽视的。

 

五. 制造能力是支撑

     “制造能力”这个词感觉上是很简单的，直觉上就是做出东西的能力。是的，谈“制造能力”最终就归结于能做出多少有需要而且有用的东西。然而这只就是个结果而已，但试想，要达到这样的结果，需要投入多少心血，需要经过多少的努力？要有多少人的奮閗？甚至付出多少的牺牲？而这结果就是明明白白的，清清楚楚且真真切切地展现在眼前的一个事实，不会有半分虚假，也不可能出现幻象。就像是时间到了，要出货了，就得有足数、符合规格的东西可以用来出货，因为没货出就意味着没钱收，没钱收就意味着工资没着落，也就意味着公司的经营可能会出现问题。所以“制造能力”在公司的经营运作上也是扮演着一个关键的角色。

制造能力其实就是工厂整体运作的一种体现，绝不是工厂裡单独的某个单位、或某几个单位就能够代表的。或许，有人会说：制造能力不就是讲的制造部门的本事吗？不能说完全错，但也不能说完全对，主要的关键在于这个“制造部门”的涵义了，站在公司的层面讲，制造部门可以是指工厂，而一个工厂通常也由好几个部门组合成的，其中就有直接负责生产、制造产品的单位，通常称为“制造部”或“生产部”，这也就是站在工厂层面所指的制造部门。毛主席说：人多好办事，可是古人也告诉我们：巧妇难为无米之炊。孔明借箭时万事齐备但也得要有到东风相助才成啊。这些种种，都是在告诉我们光有人是无法成就大事的，必需要有各方面专责的单位和人配合才行。也就是说在工厂裡，除了要有足够的人外，还需要有足够、合用的设备、工具，也要有符合质与量的要求之料件供应，才能有需要的（符合规格及数量要求）产品产出。说起来好像很简单，可是关键点就在于“足够的人”、“足够且合用的设备、工具”、“符合质与量要求的料件”、“符合规格及数量要求的产品”….，这些个要求是需要多少人一起努力才能做到的，再加上也要对成本有所管控、料件产品的保管、…..，又是要多少人投入到这个裡面来，一起做了多少努力才能有所成果啊！简单的说，在各种情况都正常的情况下，从接到销售指令开始，甚麽时候出货？出什麽货？怎麽出货？什麽时候开始生产？要多少人？要多少时间？需要什麽设备？需要什麽工具？要买什麽材料？要买多少？什麽时候买？什麽价钱？什麽品质水凖？什麽时候到料？怎麽放置？怎麽检验？根据什麽标凖?怎麽入库？不良怎麽处理？怎麽保管？怎麽出仓…….，这些都是完成任务所有需要的动作，也是比较为人所知的较为大项的部份而已。而我们也清楚的知道，这些事情不是一个人可以独力完成的，这些是要一群人秉持着共同的信念，一起通力合作才能达成的结果。各位都知道，要一个人完成一件任务比要一群人完成一个任务容易，简单的说是因为一个人思想单一、目标专注，而一群人呢？各有所思、各有所图、各有所期，所以目标涣散，犹如多头马车，互为牵制，如何能达成目标呢？所以这个时候就需要“管理”了，让一群人都向着一个目标努力前进，而且能够互相帮助，通力合作，进而达成目标，这就是管理的效果。有些人只看到狭义的管理，很直觉的觉得管理就是管人、限制人，管人上下班有没有迟到、早退？管人是不是认真工作？有没有偷懒、溜班？管人上班时间有没有上网聊天、玩游戏？没错，这些也都是在管理的范围内的，而且是最基本的东西，因为，一个群体如果出现这些现象，而要想达成目标，恐怕会有些许的难度。然而，这些却不是最重要的，充其量这些只是占广义管理上的十分之一以下，而绝大部份的管理工作偏重在：如何使得所有人都能各司其职、能按照规章办事、能行事有所依据，人人尽职尽责，朝向公司所制定一致的目标，经由团队协作，圆满达成目标，这方面需要的管理大概占了百分之六十。我们都知道：事情的进展是不可能事事尽如人意的，因此，大概会有百分之三十的管理是用在突发状况、意外事件的应对、处理上。所以，就能够了解为什麽对一个主管在各方面能力的要求，是除了本职工作的能力外，还要有足够的应变能力。对于正常状态那70%，要有所依据，简单的说就是，要如何做事，必需有个规矩，不能随作业人员高兴，也不能按主管个人想法，因此必需制定一套符合公司需要，且公认最适合、最完善、最没有问题的做事规则，给大家依据、遵守，这就是标凖作业程序 (Standard Operation Procedure 简称SOP)，有了这标凖作业程序（SOP），作业者有所遵循，管理者也有所依据，如此，大家才能用同一种语言讲话，沟通才不会有问题，也才不会有争议。而对于意外情况的应对及处理，也会因为有了SOP而简单化，对意外情况的分析也能有所参考依据。说了这麽多，其实就是强调一个观念而已，那就是：“制造能力的完全发挥，有赖于完善的管理，要有完善的管理，首重完善的标凖作业程序（SOP）”。古人云：“没有规矩不能成方园”，就是这个道理了。前一段时间裡，欧洲国家强施给其贸易伙伴的一个非关税障碍壁垒：“ISO”,其实就是这种精神的发挥，虽然ISO造成了我们很大的困扰，但是，整体而言，ISO对企业的帮助是很大的。ISO其实就是一种管理体系，它的基础就是SOP, 要求在这样的SOP运作下，能维持一个“执行、检讨、改善”的封闭循环体系，强调持续改善，不怕有问题，只要坚持不停的改善，终究会得到一个完善的结果。ISO对SOP的要求是“写你所做，做你所写”。充分体现出先求有，再求精进的精神。ISO不要求繁琐的作业流程，只要因应企业的现状所允许的作业程序，但必需兼顾完善性，不能有漏洞，也不会产生後遗症即可。所以ISO是个好东西，但是，经常就只被当个摆设，只是因为外在的需要而有之，只为了应付每年一次的检查而做，真的是很可惜。其实，ISO好的地方就是没有要求一定要怎样，而只是要求符合现状，没有漏洞，不产生後遗症即可。这正是符合小微企业的情况及需要，因为小微企业人没那麽多，分工也没那麽细，往往一个人要兼顾好几个岗位的工作，有些表单及动作都会被省略或合倂。像这样的运作情况也是只要符合ISO的要求就是可以被接受的了。所以说只要按照ISO的要求做到，那麽企业的管理就可以说跨入最基础的程度了。为什麽说最基础的呢？因为ISO这个管理体系，所针对的是公司裡正常的基本运作，对于较深层次的要求，就有赖于像企业资源规划（Enterprise Resource Planning ERP）、生产管理、物料管制、工时管理、绩效管理、目标管理、例外管理、项目管理、冲突管理….等等，这类的方法工具了。在这些工具当中，ERP是最全面也最普遍被使用的，它把各种不同事务的管理功能以模块来区分，所以各个企业会因为选择的模块数不同，所以涵盖的范围也不同，不过大致上工厂管理的部份是都有的，结果的差别就在于落实执行的程度了。现在大家一窝蜂的在追捧的智能制造系统（Intelligent Manufacturing System IMS）中，目前所做的制造执行系统(Manufacturing executing system MES)、 仓储管理系统（Warehouse Management System WMS）,其实就还是在ERP的基础上加以衍生、细化或深入，並进而减轻人的负担（记憶、书写…）而已。所以客观的说，ERP其实就是迄今一种有效的管理工具，其基本上就是把一些过去累积下来，有效的管理的理念、做法及要求转变成电脑程序来执行，加上防呆、侦错的功能，要求人员按部就班依照规矩的来进行工作，因此，它既能规范作业的模式化，又能防止人员的疏失及个人的认知与行为的偏差，所以它除了能帮助进行大量快速的运算及存储大量的数据之外，这些就是ERP在管理上最大的用处了。所以可以说ERP是目前企业运作管理上最强大的工具了。前面提到的这些个方法、理论、工具….它们的重要性，浅显的说：没有SOP，企业有可能因混乱而死亡。没有ISO，企业会混乱的活着，直到死亡。没有ERP，企业将辛苦的活着，或者，辛苦至死。最早，人们只是随意的做事，只是为了做完，不讲就做好及做快。慢慢的，在交期、价格、客户反应…的压力下，才开始有了效率与品质的意识，所以由在工厂中的一些智者，针对实际的情况，制定一些规矩、方法使得工作能顺利方便的来进行，人们便互相学习，慢慢的，好的作法就留传下来了，这些好的作法就渐渐被多数公司所采用，並规定大家要按照执行，这些东西对于每个公司而言，其实就是SOP,只是当时还没有这个名词而且是比较粗糙的而已。到了有人整理这些东西，将它们改进、串联後，形成了管理体系，ISO也就应运而生，同时也就有了SOP这个名称了。与此同时，在有了电脑之後，人们感觉到管理企业的困难，因为太多的事物及细节，甚至需要庞大的运算，而且，人的思维与认知有所差异，造成事件执行的结果有所差异，甚至人的私心与粗心都有可能影响运作的结果，因此，就想到用电脑来协助处理庞大的记憶量及运算量，並且规范人的运作方式以避免因私心、粗心或个人思维差异所造成的运作结果偏差，因此，ERP这类的管理系统软件就运运而生。而这些进程的改变其实就是因应管理的需要所产生的，因此，可以印证管理对于企业的重要性。

我们再重温一次：什麽是管理？直白的说：管理就是为了确保作业是使用了对的方法、对的工具来处理，使事务向着对的方向发展，进而达成所希望的结果。有些人误解了管理，认为管理太严格了会把企业管死掉，因为这些人认了死理，认为管理太多、太紧会造成伤害，殊不知，管理也是有度的，而且管理也要讲适当的，就看你怎麽选择、怎麽规定，管理也是可以有变通的，必要的话，只要在不违背原则的情况下，可以开後门，但要管得住才行。所以说管理也是有弹性的，但是弹性绝不是在执行的力度及要求的鬆紧，需知在管理理论上：“要求一定要严格，执行一定要彻底”，这是绝对不可违背的。弹性的重点是在于定规矩时候的考量，如何掌握适度，及在必要时，对例外的状况也要有路可走，所以考虑後门如何开、如何管理是也。而且管理的方法也绝不是一成不变的，会因时因人因地因环境而有所差别，就看管理者如何运用了，因此，笔者强调“合适的管理”。而管理者要能掌握这所谓的“合适的管理”，必需要充分了解原则，认同原则，且通晓标凖作业程序，还要头脑清晰灵活，如此就能行“合适的管理”。领导者如果不通晓标凖作业程序，那就无从管理，因为没有了依据，无法判断属下行动之正确与否，其指挥也就没有一定的凖则，思维随着时间、环境、心情的不同而变化，使得属下无所适从，每次都得等待指令才敢行动。这样的情况，行动的时效性就比较差了，而且行动能否成功就都倚赖管理者的指令是否正确、完善。所以，谈生产能力，最关键的就是管理及标凖作业程序。因为，生产能力就是工厂运作的体现，工厂的各个环运作顺利和谐，那生产能力肯定是强的，按时、按量、按质完成任务，而如果工厂的各个环运作混乱冲突，那生产能力肯定是差的，可以预见得到，不但无法按时出货，且品质也是堪虑的。工厂的运作其实是很单纯的，只要做到“事事有所依据，处处有管控”，那就离成功不远了。为什麽只能说离成功不远了呢？因为，有两个关键因素要不出问题，一个是依据的正确性，如BOM(物料清单)的正确性、图及规格的正确性、需求的正确性….等。另一个是时效性，主要就是各环节结果产生的时间是否符合规定，也就是：留给下个环节的时间是否足够。正确性是绝对没有替代方法的，所以，必需竭尽所能的来确保。我们都知道，任何工作都需要时间才能完成，当然，放宽预定作业时间，是可以补救有些环节的延误，但是，在今天競争这麽激烈的环境下，为了满足客户、争取订单，那些可能放宽的部份极有可能早就被挤压掉了。因此，可以说，在今天的环境下，如果想要有强的競争力，正确性及时效性是必需要全力设法确保的，也是加强競争力的不二法门。可是，很不幸的，笔者所经历的，所看过的公司，十有八九在这方面都做得不好，所以工厂的人员，尤其是干部，只要是有责任心的，都过得很累，有时候只能说一些自我解嘲的话来鼓励下自己，就像说：各个环节都有他们的难处，他们已经尽力了，而我们这是个团队，困难必需大家要一起来承担。有时候说：就是会有这些问题发生，所以工厂需要我们，如果一切都顺利，那麽我们存在的价值就不高了。怎麽样！各位看官，听了这些话，有没有被鼓舞啊？

噢！还有一个问题是很严重的，但是一直都被忽略了，那就是培训与传承。肯定有人会说：“没有啊，我们很重视培训的！”，那我只能很坦白的说：“你们是自己骗自己”，很多公司确实有培训，但是对于培训的课题、内容、讲师却是不够重视，或者说，培训的多数是基础的作业方法，培训的效果又是如何，没人知道，就算课後考试了，成绩都满分，那又能代表什麽呢？要知道，实务才是最重要的。不知道各位有没有“一代不如一代”的感觉，这是什麽原因造成的呢？大家是不是认为“徒弟不如师父”是正常的，因为徒弟的功力不如师父深，在今日，功力指的是经验及历练，徒弟大多数还是不如师父，这是不可否认的吧！请各位看官，看看现今站在讲台上的讲师们都是什麽样子的，可都是青年才俊吧！

多数人就是去那裡学了学就号称专家，大张旗鼓的开起课来了，公司裡呢，就是上级给下级上课，我觉得这种作法，除了是教“实际作业的方法”还算有点道理外，其他的恐怕是帮助不大的，除非这个上级是懂得很多，而且有独到的见解。就像现下的采购人员最是明显，绝大多数都是这种方式训练出来的，对材料的特性，制程的关键…等，是一无所知，或者一知半解，其实就只是个下单及催料员，杀价就是没依据的乱砍一通。早期台湾神达公司的采购，尤其是机构件的采购，他们都可以自己做估价，跟据自己的模拟估价做为砍价的参考依据。或许，他们是采购工程师，而不是采购员。这些都是训练规划及方式造成的结果。这个问题如果要深入探讨，那各方面的因素（公司目标、公司需求、高层的认知与想法、训练业务负责人的思维与作法、公司政策、员工素质、员工心态…等）又是很错综复杂的了。在这裡，我们就不深入探讨这方面，我们还是回到制造能力的探讨，其实，制造能力能否充分发挥，与管理的力度及程度息息相关，而今天，工厂的运作是极其复杂的，尤其各个环节的衔接及配合，所以我们用标凖作业程序(SOP)来规范运作的方式，但是，人的问题、讯息量的剧增，造成了管理上的困难持续增加，光靠人力来管理已经越来越难管好了，所以应运而生的就是电脑管理系统的应用，如：企业资源规划(ERP)，这是一套针对企业运作的标凖及有系统管理的程序，简单点说就是企业的运作规范加上管控手段的一个企业管理程序，用以确保人员按规矩操作。所以中型以上企业一定要有全套ERP系统，小型企业就看企业的情况而决定要不要用，或者选用几个模块，而微型企业如果不是有很大的数据量的，基本上可以选择不用，但是，任何企业除了在草创阶段可以忽略SOP外，进入稳定期之後虽然可以没有ERP,但是SOP是必不可免的。我建议，在制定SOP时，必需参照ERP的规矩，以避免产生漏洞，因为人少，一个人必须负责几个岗位，所以有些动作及表单会产生重复的现象，那就可以考虑合倂或删减。但是，原则（例如：行事必定有所依据）及规矩（例如：执行者不能也是裁判者）是不可逾越的，一定要严格遵守，还有管控的精神与作法必须保存，依此作法，就算没有使用ERP系统也不会有什麽大问题。将来,需要导入ERP时也可以达到快速对接的效果。

 

六. 总结

      看起来，核心競争力的涵意不是那麽简单与直接，但是，认真推敲，它的真意就是很单纯，也很直接。前面所列举的四个项目，看似很笼统，但是都无疑的是支撑企业存活与良好发展的重点，它们相互关联，相互倚赖，虽然因其难度的差异而有所侧重，但最终仍是缺一不可。前面提到过，核心競争力中，影响力及难易程度最大的，当属资金链，因为，当前的情况是：多数企业都不会有很宽裕的资金，而付款条件又相形苛刻，付款周期一再拉长，就造成了企业流动资金需求大幅增加，因此，在运作上为了筹措运转资金，都免不了跟银行贷款，但银行又是极其现实，一有风吹草动的，银行就会马上抽银根，这时候企业就很危险了，除非能找到其它管道，否则企业危矣！而这种问题除了找到钱之外，又没有其它办法来解决，所以，应对这种的问题就只能未雨绸缪，防范于未然了。而其它競争力基本上就是能力与管理了，所以，剩下的这几项都可以靠换人与加强管理来改善，而其关键就在时间的把握了，早发现问题、早觉悟，存活的机会就比较大，很多企业忽视问题或疏于应对，或者太相信现有的人员（作业者、管理者…），以至于错失了起死回生的良机。很多企业撑到了已经病入膏方，成了一个烂摊子，要钱没钱，要人没人时，才想到找专业经理人，企图以之来改变困境，可是，专业经理人也只是人，不是神，更何况，巧妇难为无米之炊，如此情况要想有所突破，真是比登天还难。所以，很多老板就会认为专业经理人又有什麽用。专业经理人何其无辜啊！明明是人，你要把他当神来用，能有成效吗？更有甚者，有些老板把专业经理人看成对手，处处打击、打压、泼冷水，这样的关系也不可能有好的成果的，当然，老板也有话说，但我觉得，不管老板有什麽话说、有什麽难处，只要专业经理人的作为是为公司好，那他就没有错，就该被支持，难道，老板的难处会比公司的存亡更重要吗？天上不会掉馅饼的，也不会有白吃的午餐，不可能公司在皆大欢喜的情况下变好，专业经理人碰到的困难，老板是有责任及义务要协助解决的，尤其人的问题，什麽亲戚、战友、股东、伙伴….，老板自己都束手无策，只会姑息，那麽，你想指望专业经理人来帮你处理，恐怕也是很不容易，所能得到的结果与老闆你的支持力度有绝对的关系。讲这些，就是想让企业主能明白，核心競争力是经营事业的重中之重，要提早重视这些，而且一定要相信管理。能侭早做些适当的安排与调度，千万别耳根软、迷信，也不要人云亦云，要尊重专业、相信专家，再强调一遍，要相信的是正确合适的管理、学有专精且经验丰富的专家，这对企业的顺利发展有着巨大的功用，而且这些作法对企业的成功也有其不可替代性。共勉之！

    说了这麽多，其实，目的只有一个，希望大家能认识清楚，企业的管理只有轻重缓急之分别，而不能有所偏废，如若有所偏废，各方面将会互相影响，终将走向败亡之路，因为，所有的问题最终导致的将会是资金链断裂，而资金链断裂恰恰就是企业倒闭的关键因素，资金雄厚的支撑时间长一些，也或需会有所转机，资金薄弱的就没有那麽幸运了，根本不会有转机就倒闭了。我见证过有一家企业，从开始到倒闭只是短短的12年，这当中，从100人扩张到一万人，公司从一家发展为4家，终因管理不善、人谋不臧、入不敷出而倒闭，这家企业在不到一年的时间亏掉了四个多亿，而且，都没用在还债上，由此可知企业不赚钱，就是在烧钱，烧钱的速度是很可怕的。而资金链在核心競争力中是唯一不是跟别的企业比较的，它支撑着另外三项的进展，同时它也倚赖那的三项的成果来定输赢，简单的说，资金会不会被输光，端赖管理是否成功，用对人、产出好结果都是管理的作为，所以，管理对企业是很重要的，尤其是基本的管理，基本的管理主要在用对人、用对方法及做对事，並且导正员工的工作认识与态度，因为，事情成不成人很重要，态度也很重要，所以，千万别轻视、疏忽基础的管理，它们可是企业的根基，根基如若不稳固，大楼恐将倾覆啊！有时候与一些中小型企业的老板聊天，每每听他们讲自己得意的杰作，公司又引进了甚麽高档设备、又导入了什麽整合程序、产品又如何提升了…..，使我不禁有了“是不是基础管理已经过时了，不再被需要了”的疑问，可是当听到他们又开始抱怨公司人员的表现总是不如人意、出货总是不能凖时、货款总是不能凖时收回….等时，我的思维总是又受到触动，基础管理有其重要性的意识又再次警醒，再思考後，终于还是发现，再强大的软件还是脱离不了基础管理，因为它们还是需要基础管理做铺垫，试想，互联网是提供数据结合的通道而已，所有软件还是需要有正确的数据的输入，才能运作妥当，如果基础管理不行，如何确保能有数据，又如何确保数据的正确性呢？所以，我还是要呼吁各位老板，在你们拥抱互联网，导入应用软件，大力发展新的东西，全力奔向工业4.0的同时，一定不要忘记健全你公司的基础管理，完善基础管理才是硬道理，如若将公司视为邦，则基础管理就是本，圣人云：本固则邦宁，意味着基础管理落实了则公司能安稳发展，如果基础不稳固，任何高深的理论，宏伟的技术都是空的，无法长久的。最起码，有了健全的基础，可以让企业活得轻鬆些，这绝对是不假的。前面说的其是都是很浅显的东西，大家早就都懂的，但这些都是我肺腑之言，苦口婆心，一再强调，愿能有助于众家的宏图伟业，大展鸿图。