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管理与领导在企业

管理与领导在企业

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管理与领导是我们在日常工作中常听、常用到的两个词,人们通常不会太在意这两个词的差别,甚至还认为这两个词是相通的,甚至是相同的,这是很大的错误。我们试着想想,为什麽一般习惯对政府的主管都称之为领导,而对企业的管理者却都称经理呢?所以,很明显这两者是有区别的,而在管理学上这两者也当然是有区别的。举个简单的例子来说明吧!就说放羊这件事吧!当羊群出发要去牧草区,这时需要个带头的,这个带头的就是领导者,它要知道去那裡、如何去,走什麽路,路上碰到状况也要负责处理….等,当到了牧草区,群羊散在各处吃草喝水,这个时候,需要的就是规范羊儿只能在某个范围之内,不可超越,以免走失或者被袭击了,这时候需要的就是管理者了。如此说来,是否在感觉上就可以清楚的区分出管理和领导了呢?但如果只是感觉上清楚是不够的,我们必需要能把它说清楚才行。简单的说:管理通常是需要有范围、有条框的,将人、事务规范在这个范围及条框之内,使勿超越而且达到目的,这就是管理。而领导呢?对于范围、条框之外的人、事务,已知的、未知的,引领着人们去面对、去处理、去超越,最终达成目标,这就是领导。这样子的说明来分割管理与领导,应该可以让大家对领导与管理的区别可以有明确的认识,应该是能清楚的判别了吧!
我们是企业人,所以所谈的都是在企业经营管理的范围内的事情。在企业的角度与讲法来谈领导和管理的区别,那又是怎样的呢?在管理理论上它们都可以当做行动、行为来看,只是这两者在意义及实质表现上是有些差别的。我们用企业管理的说法来区分这两个一般都被认为是没什麽差别的行为,管理是:泛泛的目标(日常的运作),施以手段,使得行事都是有所依据,而且都遵照规矩执行,並达到所期望的效果。而领导呢?领导是:目标清楚明确(不论目标是否自定的),带领着团队朝向目标前进,除了遵照规矩要求之外,经常还需要一些创新的想法及作法,还要能突破,力求达成目标。在这种解读之下,让我们更深入的探讨一下在企业裡又是如何划分领导与管理的呢?其责任的份量又是怎样划分的呢?管理阶层由下而上,管理的份量是由重到轻,而领导的份量却是由轻到重。也就是说在较低层级的主管,其工作的内容应该是偏重在管理,要能让手下的人按规范行事,而且完成任务,当然不能说他们不需要领导的职能,因为有时会有突发意外的状况,那时,主管的领导能力就会显得重要了,其实,具备这种处理异常的能力强弱,也就说明了这个主管是否有往上晋升的潜质。也就是说,越高层的主管,他们在领导方面的工作能力就显得比较重要了。因为,高层主管所直接带领的基本上也都是主管,而在理论上说,这些人应该都比较自觉,知道该干什麽不该干什麽,业务能力也都有一定的水平,否则应该也不会升任中高阶主管,所以在日常不需要施以太多的管理行动,是以越高层主管的价值应该更主要是在领导方面,要负责带领部门、公司往前行,要有所提升,更要负责把公司做好、做强。因此,我们可以说中低阶、基层主管要以业务、管理能力为主要,处事要有条理、有思维、守规矩,要负责教导下属,遵循作业规范作业,遇问题必需设法解决,坚决完成任务。而高阶主管要以组织、领导能力为主,要有包容性、感染力、前瞻性,能以身作则,能创新….等,带领部门、公司强势发展,做大、做强。所以说,管理者对于个人的媚力要求较低,对于领导者,个人的媚力却是非常重要的,因为个人媚力最终都化成了信任,团队人员对领导者的信任,愿意追随,愿意付出。
以上所谈的,相信已经可以让大家,对企业管理中管理与领导的差异及作用,有了明确的了解了。我在这裡不想要深入去探讨怎样能做好管理?怎样能做好领导?我在此谈管理与领导,是希望能谈些在企业运作及发展上的实质作为,因为人是企业的根本,企业的传承与发展就是要靠人,所以,明白管理与领导就是为了要做到有人可用,而且适材适所,拔擢畅通,留住人才。所谓的“选、训、用、考、评、擢、留”,这是人力资源的工作重点,这些都是需要有策略、规范及落实执行,才有可能奏效的,策略、规范属于领导层面,落实执行就属于管理层面了。为长远计,需先着重在两方面,其一是选才与培训,其二是委任与拔擢。首先,我们看选才与培训,目前选才在每个公司都是存在困难的,尤其是中小型的企业,企业形象及薪资都不具吸引力,要找人都很不容易,往往找到人就用,无法顾到其它要求,尤其是主管岗位的状况更甚,而这种现象就往往会造成恶性循环,使得公司的管理水平越来越糟。还有一种现象,因为当前经济发展的形势看好,所以企业普遍缺乏基层人才,人力资源(HR)或是用人单位的主管也不懂如何阅人、选人,往往只凭一番说词大致符合需求与个人好恶就决定聘用。其实,在招聘任务上,虽然决定权是各单位主管所拥有,但是人力资源(HR)却是负有筛查与建议之责,而今日的招聘任务却是由人力资源(HR)的小雇员负责,找到人後,就提给单位主管面试,没有筛查也没有建议意见,我认为最起码人力资源该对应聘者的性向及专长做识别,这就是考查个人的潜力如何了,人力资源(HR)先就个人性向、专长及潜力研判该人是否适合公司,现在或未来….,之後将这些资讯提供用人单位参考,用人单位查核应聘人的业务能力之外也可以验证其性向及专长,再决定是否予以聘用,而且也能规划出聘用之後该给予怎麽样的培训,是可以培养往上发展或只是在原位置能力加强….等。还有就是找到主管之才却不懂珍惜,只为填补空缺,当次才、庸才使,这样如何能留住人才。其实前面提的这些现象,就是没有好的、称职的管理与领导所展现出来的现象,良好的管理是能确保有人可用,但是却掌握不了好不好用?能用多久?能用到什麽程度?,而这些问题却正是好的领导能大致掌控的,领导要制定行动的凖则及具备一定的认识及能力去执行识人、育人的工作,进而做到提升及传承。这裡所提的有认识及有能力去执行表示:“知道要做,而且知道怎麽做,知道如何安排分工、知道要求何种结果”,也就是要“知道、会做、指挥、验收”,毕竟无法事事躬親的。接着我们看第二部份:拔擢与委任,其实讲白点就是要“知人善任”,更简单、直接的说法就是“合适的人放在合适的位置”,有两方面,一. 用对人。 二. 大家满意。所谓合适,就是要策重能力及潜质,不受条条款款等背景条件所桎梏。要如何才能做到?最基本的就是不能只是靠感觉,最好是要有一套合适、有用的考核办法。而其实我们都知道,现今的绩效考核制度都无法真正做到公平、公正、客观及合理,都无法让所有人都认可、都服气。所以升迁大都是凭感觉,考核结果最多就是个参考而已,只要没有恶绩,也不讨人厌,基本上就有机会,但是这种作法恰恰就是部门动盪不稳定的根源,美其名曰竞争,其实这都是自欺欺人的作法,麻痹自我及相关人员,迷信競争是好事,当然不可否认“良性競争”确实是好事,但是如何确保是良性競争,而不会产生内耗呢?人性是不可控的,有人往往为了要成,就不择手段,万一有所成,那麽,这种伤害将是长远的。而如何能避凶驱吉就是领导必需要考量的,这牵涉到很多的个人修为,比如:耳根不能软,要有正义感,不喜欢被逢迎拍马,脑筋清醒敏锐….等。不管到那裡升迁难免会造成一些动盪,但我认为如果真的能选对人,那麽造成一些动盪或者人员流失也无妨,只是如果能有远虑,在事前就做好万全的凖备,以较好的应对这些冲击,使影响减到最低,那就最好不过了。我们经常见到一些公司在处理人事问题上过于草率,仅仅凭着喜好及个人认定就做决定,造成一些不好的结果,值得我辈引以为戒,虽然我们都知道,在用人的决策上,直接主管有充分的决定权,此时,就是需要人力资源的监督与审议了,不过,现今多数的人力资源都是橡皮图章,没有了监督审查的功能了。我这麽说,有些主管肯定会有不平之鸣,他们会很委屈的说:现实环境不允许我们有过多的考量,公司形象、薪资制度、各种福利….等,都无法与人競争,这种情况下有人可用已经是要感谢天地了。我认同这个现实的情况,但是我认为现今的这个现象其实是个“果”,各位有没有想过造成这个结果的“因”呢?很简单,这个“因”就是没有长远的规划,没做计划、没有凖备,任由其自然发展,所以到後来,人们通常只能很无奈的接受这个“果”,因为路总是要往前走的,不能停顿不前,把所有的错均归之于现实的情况,这才是最大的错啊!况且,在大家同样面对的困难,你也只能是束手无策,那你就也只是那平庸之辈啊!
自古以来宫闱之争往往闹到兄弟阋墙,血雨腥风,惨酷异常,这其实就是领导者出了问题,没能做好防犯的动作,而今,这种现象令人最头痛的莫过于研发单位,因为研发团队必需器重骨干,所以问题会显现得比较强烈。研发团队裡往往为了争升迁为主管,而闹得不可开交,研发团队是公司的核心,核心不能乱,否则,公司的发展肯定要受影响,所以有些公司未雨绸缪,想出应对的策略,如下:研发团队不设基层主管,以项目管理的方式来运作,免得工程师为了争为而产生内耗,没争到的就走人。或者有采取功能块制,但是带头的都不是工程人员,纯粹由管理人员担任,就像医院的院长不一定是医生,如果由医生升任,那他就得脱离技术工作,如法炮制,研发的主管升迁条件就是:一旦他担任主管就必需放弃技术工作,不再参与研发工作,只做管理及行政,而其最大的职责就是带起手下的技术能力,後者这种方式对公司是会有一定冲击的,也可能会有一定的损失,因为业务强手脱离业务搞行政,业务失去了强手,实力肯定要受影响,因此,如果没有事先做好规划及凖备,这样的损失肯定承受不起的,也会是企业不愿意承受的。
说了这麽多,再强调一次,我的用意不在强调如何做管理与如何做领导,而是希望能明确的区分主管岗位的领导与管理之分量与需求,进而做到适才适任。这是包括对高阶主管及人力资源主管的要求,如何选对人?最要紧的是弄清楚需求是什麽,否则就是盲目选择、只为求有而已,那样对公司的长期发展有百害而无一利。反之,分清楚主管岗位之管理责任与领导责任的轻重,慎选合适的人担任,将会是有利于公司的发展。选择对的人以后就要充分授权,落实分层负责,让对的人在规范之下尽量发挥,长此以往,企业必能受其益处。
事情的处理、问题的解决、进步的成果在在都要有个过程,都需要时间这绝对不假,但是领导者肯定需要有一个意识:成绩表现的优劣,不只是看处理掉多少事情、解决掉多少问题、真正取得进步的现象,而是也要看“如何”完成、 “多久”完成这些任务,任务完成的“结果”如何?…等,如果问题是解决了,但却是花费了很长的时间,那也不是可取的结果,也是要扣分的。需知,慢斯条理不是精英所当为,必需设法缩短过渡期、忍受期才是精英所为啊!需知,耗费时间的长短关乎成本,过渡期、忍受期越长,损失是会越多的。其实,说这麽多,归纳起来就是“慎选人才,适材适所”,而追究到最源头的责任人就是董事长、总经理及人力资源的头头,董事长选对了总经理,总经理选对了自己的团队干将,人力资源的头头善尽选训、监督、提供正确资讯之责。这三个人真正要能做到知人善任,那公司必定有福啊!共勉之!



管理特质与领导特质对象是人,这是很模糊的区分,对领导而言,大概有90%以上的贴切度,对管理却只能有50%的贴切度,因为,领导所带领的人要是主动积极的,才能发挥效果,而管理就是对任何人都要让他们做到要求的效果。实际上,管理者对以身作则的要求没有领导者那麽高,


 

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